Liste des cas pédagogiques

Découvrez l'ensemble des cas pédagogiques, écrit ou coécrit par les professeurs-chercheurs du département TIM, déposés sur la plateforme CCMP :

Michelin : projet de transformation digitale et collaborative des pratiques de travail par Aurélie Dudézert, 2021

Résumé :

 Depuis 2015, l’entreprise Michelin est engagée dans un projet de transformation des pratiques de travail. Le programme Collaborative Move s’inscrit dans cette démarche. Lancée en septembre 2019, ce programme a pour objectif d’inciter les salariés MICHELIN à développer des pratiques de travail collaboratives. Porté par la direction des ressources humaines du groupe et animé par la responsable de l’expérience employé, ce programme aboutit à la création de la plateforme Collaborative Move et du chatbot CollMo en 2020 qui proposent aux salariés des guides d’usages de ces pratiques de travail collaboratives.

Ces systèmes d’information trouvent un écho dans l’entreprise et les pratiques de travail collaboratives se développent. Toutefois la responsable de l’expérience employé du groupe souhaite aller plus loin. Elle charge un cabinet de conseil en management des systèmes d’information de proposer un plan d’action pour améliorer encore les pratiques de travail collaboratives au sein du groupe Michelin.

 

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La redoute : digital transformation strategy by Nabyla Daidj, 2021.

Résumé :

La Redoute is above all a family story and a company that has long been a forerunner in textile-clothing activities, becoming the first mail order company in France with a mythical catalog (Appendix A). The "success story" has been going on for almost 180 years, with considerable successes but also more difficult phases of restructuring, particularly at the end of the 1990s.
The decade 2010 is a pivotal period marked by a change in governance at La Redoute and radical strategic decisions. Since 2014, La Redoute has continued to reinvent itself under the impetus of digital technology. These transformations affect all levels of the company: internally (organization, culture, agility, information systems) but also within its business ecosystems in its relationships with suppliers and customers (logistics, user journey, customer experience, data). Today, La Redoute is the French e-commerce leader in Home and Fashion.

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La redoute : stratégie de transformation digitale par Nabyla Daidj, 2021.

Résumé :

La Redoute c'est d'abord une histoire familiale et une entreprise qui a longtemps été précurseur dans les activités de textile-habillement en devenant la première entreprise de vente par correspondance (VPC) en France avec un catalogue mythique.
La « success story » dure depuis près de 180 ans enregistrant des succès considérables mais aussi des phases plus difficiles de restructuration notamment à la fin des années 1990.
La décennie 2010 est une période charnière marquée par un changement de gouvernance au sein de la Redoute et des décisions stratégiques radicales.
Depuis 2014, La Redoute n'a cessé de se réinventer sous l'impulsion du digital. Ces transformations portent sur tous les niveaux de l'entreprise : en interne (organisation, culture, agilité, système d'informations) mais aussi au sein de son écosystèmes d'affaires dans les relations avec ses fournisseurs et ses clients (logistique, parcours utilisateur, expérience client, données). La Redoute est aujourd'hui un leader du e-commerce dans le prêt-à-porter et l'univers de la maison (mobilier - décoration).

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TALAN (prêt à porter) : transformation digitale et omnicanale par Imed Boughzala, Lamiae Benhayoun, Quentin Ducamp et Ghislain Caradec, 2021.

Résumé :

Dans ce cas, le groupe Talan accompagne une entreprise française anonyme de prêt-à-porter, possédant plusieurs boutiques dont 60% de franchisés. L'entreprise rencontre un problème de rupture théorique de stock chaque saison depuis l'ouverture de sa boutique en ligne, qui l'oblige à pratiquer des pri...

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Klee Group : Repenser le conseil en SI à l'heure du télétravail par  Lamiae Benhayoun et Imed Boughzala, 2021.

Résumé :

L'avènement de la crise de la Covid 19 a induit une accélération de la transformation digitale des entreprises afin de s'adapter aux modalités du télétravail. Dans ce sens Klee Group, créateur de solutions digitales métier, doit repenser la structure de ses missions de conseil en Système d'Information (SI) et plus généralement son organisation interne. L'objectif du cas est donc d'aider Klee à concevoir une solution s'appuyant sur les avancées technologiques et sur les bonnes pratiques qui permettront aux consultants de continuer à travailler ensemble, d'interagir efficacement avec les clients, d'intégrer les nouveaux collaborateurs et de piloter les performances.
Des équipes de 4 à 5 apprenants jouent ainsi le rôle de consultants SI pour imaginer une solution et définir son plan de déploiement compte tenu des contraintes organisationnelles et métier de Klee.
Ce cas est conçu sous la forme d'une mise en situation pour amener les apprenants à proposer une résolution constructive et argumentée. Des vidéos et différents supports méthodologiques sont mis à disposition pour assurer ce déploiement pédagogique.

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ALLIANZ France : digitalisation des flux documentaires via l'apport des technologies Robotic Process Automation, par Aurélie Dudezert, Lamiae Benhayoun, Imed Boughzala et Olfa Chourabi, 2021

Résumé :

La Direction des Flux de l'entreprise ALLIANZ France gère tous les flux d'information provenant des clients (flux entrants) et permettant de documenter les procédures d'assurance. Elle a déployé depuis deux ans une solution d'automatisation de ces flux documentaires. L'objectif est désormais d'aller plus loin en mobilisant des démarches d'automatisation des processus robotisés (Robotic Process Automation) fondées en particulier sur le machine learning.

Elle charge un cabinet de conseil en Management des Systèmes d'Information de mener une étude à l'échelle mondiale des fournisseurs de solutions en matière de reconnaissance étendue des données pour automatisation des processus via robotisation et de proposer des préconisations de solutions et de modes de déploiement pour la Direction des Flux d'ALLIANZ France.

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Le DMS (Digitalization Maturity System) : instrument d'évaluation de la maturité de la transformation digitale des entreprises, par  IMED Boughzala  et Lamiae Benhayoun, 2021

Résumé :

La mission qui s'inscrit dans le cadre de ce cas vise à initier les étudiants à l'analyse et l'évaluation de la maturité de la transformation digitale d'une entreprise (PME/PMI). Cette étude se déroule à un moment donné, à travers l'application d'une démarche précise d'évaluation, afin de proposer à l'entreprise choisie des axes d'amélioration pour réussir sa transformation.
Ce cas met en évidence la richesse de l'étendue de la transformation des entreprises au-delà de l'adoption des technologies dites digitales, selon le contexte et l'angle d'attaque d'analyse souhaité. Il permet de s'exercer aux techniques d'audit organisationnel et à l'élaboration d'un rapport de synthèse d'évaluation afin de mettre en évidence des pistes de recommandation à une entreprise en vue d'un plan d'action.

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Innovation collaborative: "Mise en œuvre d'un processus de conseil", par Lamiae Benhayoun, 2020

Résumé :

Ce cas constitue une mise en situation des compétences de conseil en innovation collaborative. Il s'agit d'un métier émergent compte tenu des évolutions des stratégies d'entreprises vers des stratégies collectives, épaulées par le gouvernement. Le cas se focalise sur la maturité en matière de gestion des connaissances qui constituent le principal prérequis pour l'innovation dont le manque pousse les entreprises à collaborer avec des partenaires. Suite à une investigation théorique, les équipes de 2 ou 3 apprenants identifient et font adhérer une entreprise à la mission de conseil. Après la préparation et le déroulement de la mission avec elle, les apprenants réalisent une synthèse permettant de vérifier l'atteinte des objectifs d'apprentissage. Au fur et à mesure, ils sont guidés par un outil mis à leur disposition et conçu à partir des applications antérieures du cas

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Le Groupe SOS, un acteur : "Majeur de l'Economie Sociale et Solidaire", par Nabyla Daidj et Cédric Diridollou, 2019

Résumé :

Le Groupe SOS a été créé en France par Jean-Marc Borello il y a plus de 30 ans et fait aujourd'hui figure de leader européen de l'économie sociale et solidaire (ESS). Son objectif est de « lutter contre les exclusions sous toutes leurs formes » et son métier est de « changer le monde ».
C'est pourquoi l'innovation sociale revêt une dimension centrale qui se retrouve aussi bien dans le mode d'organisation, que dans sa gouvernance et son modèle économique.
Comment le groupe SOS a-t-il pu créer une telle dynamique de croissance tout en conciliant des objectifs généralement considérés comme difficilement conciliables : une logique de rentabilité économique et un modèle d'innovation sociale intégrant des services d'excellence pour tous, y compris aux plus démunis?

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La chasse au Dragon : Un "Heroic fantasy" pour découvrir le management de projet, par Aurélie Dudezert, 2019

Résumé :

Comment faire comprendre l'ensemble des contraintes du Management de Projet et notamment la difficulté à gérer l'incertitude. Pour mobiliser au mieux les apprenants, l'auteur a mobilisé les "ficelles" du "Gaming". Le cas proposé est un jeu sérieux dans l'univers de la Fantaisie. On peut l'utiliser comme un cas classique ou véritablement en faire un jeu entre équipes avec un trophée à remporter à la fin.

Le Royaume du Kiébor est un royaume riche et prospère que les royaumes voisins envient et aimeraient envahir. Jusqu'à présent, le Roi Ilalos a su exploiter les mines de nickel et d'or de son territoire pour entretenir une armée innovante qui dissuade les potentiels envahisseurs. Cet équilibre est mis à mal le jour où un dragon décide de s'installer dans la zone la plus riche en minerais du Kiébor rendant l'exploitation des carrières et mines impossibles et les routes commerciales impraticables. Craignant l'invasion, le roi charge le seigneur Gontran de Cécoullavy du projet « chasse au dragon ». Le succès de la mission sera total si : 1) la tête du dragon est remise au roi 2) le roi est assuré qu'aucun dragon ne reviendra plus sur son territoire 3) les Kiéborins et les habitants des royaumes voisins sont informés de la réussite du projet.

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Simplon.Co : "Réseau de fabriques sociales numériques", par Nabyla Daidj, 2018

Résumé :

En avril 2013, deux anciens élèves du CELSA et l'un de leurs anciens enseignants, Frédéric Bardeau, décident de créer une école informatique, Simplon.co, sur un modèle de formation en accéléré lancé aux États-Unis avec des bootcamps qui permettent d'apprendre à coder en quelques semaines. "Savoir coder" devient aussi important que les compétences fondamentales "classiques" : savoir lire, savoir écrire et savoir compter. La première école Simplon.co a ouvert à Montreuil (93) en avril 2013. Aujourd'hui, il en existe 45 partout en France et dans le monde. Simplon.co se définit aujourd'hui comme un réseau de fabriques sociales numériques et inclusives en France et à l'étranger et comme une entreprise sociale et solidaire.

Quels sont les facteurs qui expliquent le succès très rapide de cette organisation ?
Comment peut-on qualifier son modèle de développement ?
En quoi Simplon.co est-il un acteur clé de la transformation digitale ?

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Mission 1 Consultant SI avec le Serious game IBM CityOne : "Construire une SmartCity, SI et enjeux de développement durable", par Olfa Chourabi, Imed Boughzala et Daniel Lang, 2018

Résumé :

Cette étude de cas compose le premier volet d'un triptyque de cas destinés à initier les apprenants au métier de consultant en Systèmes d'Informations via l'usage d'un Serious Game.

Actuellement, le concept connu sous l'appellation de "Smart city" ou "ville intelligente" prend de plus en plus d'ampleur. Il désigne une ville utilisant la technologie de l'information et de communication (TIC) pour améliorer la qualité des services urbains ou encore réduire ses coûts.

Ce cas permet ainsi de faire le lien entre les exigences métier et leurs concrétisations informatiques et apporte une expertise organisationnelle et technologique. Lors d'une activité d'apprentissage ludique et expérientielle, l'apprenant aura pour challenge d'améliorer la situation urbaine en atteignant des objectifs non seulement financiers, mais impliquant aussi la satisfaction-client et le respect de l'environnement, le tout avec un budget limité.

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Mission 2 Consultant SI avec le Serious game IBM Innov8 : "Analyse organisationnelle et modélisation des processus métiers" (BPMN)*, par Daniel Lang, Olfa Chourabi et Imed Boughzala, 2018

Résumé :

Cette étude de cas compose le deuxième volet d'un triptyque de cas destinés à initier les apprenants au métier de consultant en Systèmes d'Informations via l'usage d'un Serious Game.

L'objectif de ce cas est de faire découvrir les fondamentaux du Business Process Management (BPM) aux étudiants futurs managers via l'usage du Serious Game IBM INNOV8. Le BPM permet d'avoir une vue d'ensemble de processus métiers, de l'organisation et de leurs interactions pour les optimiser et les automatiser.

Cette étude de cas couvre deux étapes fondamentales dans le BPM. La première étape concerne l'analyse du fonctionnement réel d'une entreprise afin modéliser ses processus métiers existants (avec le formalisme BPMN). Dans une deuxième étape, il s'agit de proposer des processus cibles optimisés alignés à la stratégie d'entreprise, sous contrainte de budget et de ressources internes.

L'objectif est de créer une activité d'apprentissage ludique, immersive et expérientielle du BPM. Durant ce scénario, l'apprenant incarne le rôle d'un consultant BPM ayant pour mission d'améliorer les processus métier d'un centre d'appel. L'objectif est de mettre en œuvre des solutions de Business Process Management (BPM) afin d'améliorer le processus de l'entreprise fictive After INC.

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Mission 3 Consultant SI avec le Serious game IBM Innov8 : "Reverse engineering, modélisation et UML", par med Boughzala, Daniel Lang et Olfa Chourabi, 2018

Résumé :

Cette étude de cas compose le troisième volet d'un triptyque de cas destinés à initier les apprenants au métier de consultant en Systèmes d'Information via l'usage d'un Serious Game.

La mission proposée aux étudiants consiste en une rétro-conception du serious game IBM Innov8. L'objectif de cette étude de cas est ainsi de mettre en pratique la modélisation de données en proposant un diagramme de classes (UML) pour le jeu en question.

Par ailleurs, afin de simuler la richesse, la complexité et l'incertitude qui caractérisent les projets de conception de base de données, les apprenants, pour réaliser leur mission de définir un modèle de données, sont mis en situation réelle grâce au scénario du Serious Game IBM Innov8.

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DOMPLUS : "Comment concilier logique économique et valeurs humaines ?", par Nabyla Daidj, 2016

Résumé :

Ce cas retrace l'évolution de DOMPLUS une entreprise dédiée à l'intermédiation dans le domaine des services à la personne par le biais d'une plate-forme de télé-assistance. Les questions de confort de vie liées au vieillissement, handicap, maladie et maintien à domicile deviennent des préoccupations majeures de la population. La mission de DOMPLUS consiste à développer une offre de conseil et d'accompagnement auprès de ses clients entreprises, organisations et acteurs de la protection sociale en particulier, par sa capacité à transformer en potentiel relationnel (social, ressources humaines, réputation et marketing) de nouveaux usages en services innovants. Ce cas vise à montrer comment « la priorité à la personne », fondement de la stratégie de DOMPLUS, contribue à créer de la valeur dans ses dimensions économique et sociale.

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AEC : "Une auto-école dans la course", par Nabyla Daidj et Michel Maurice-Demourioux, 2016

Résumé :

* Prix AIM 2017 de la meilleure étude de cas en Systèmes d'information

M. Grillet, Directeur d'une auto-école située en Ile-de-France (Département de l'Essonne), a de grandes ambitions pour son entreprise et ne cesse de développer son activité. Il s'est lancé dans une stratégie de croissance externe en procédant à l'acquisition fin 2014 de deux auto-écoles. A l'issue de ces opérations, son groupe se compose désormais de quatre entités situées à Evry (le siège), Courcouronnes, Corbeil-Essonnes et Mennecy. Il fait appel à une équipe de consultants juniors pour l'aider dans l'intégration de ces entités dans le nouvel ensemble. La mission pour les consultants est complexe. Ils devront veiller à prendre en compte l'ensemble des dimensions (stratégique, marketing, commerciale, organisationnelle, culturelle, managériale et humaine) même si la priorité est donnée à l'optimisation des processus et à la redéfinition du système d'information (SI). Stratégie, création de valeur, SI et métiers sont au cœur de leur réflexion et de leur mission

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Le SIAD des étoiles : "Management de Projet SI chez Skywalker Family", par Aurélie Dudezert, 2016

Résumé :

Dans une galaxie lointaine, 20 ans après l'Empire, l'entreprise Skywalker Family est confrontée à un problème de croissance. Pour faire face à la concurrence, elle doit se développer et créer une nouvelle activité (Skywalker Technics). L'investissement nécessite de trouver de nouvelles ressources financières. Pour cela, l'entreprise cherche à réduire ses coûts en améliorant ses processus de prise de décision, via la mise en place d'un Système d'Aide à la Décision (SIAD).

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Airbus Group : "Internationalisation, gestion des risques et compliance", par Nabyla Daidj, 2015

Résumé :

Ce cas a obtenu le label Atlas AFMI.

Airbus Group est le leader européen de l'aéronautique, de l'espace et de la défense. Après avoir été longtemps un consortium et un GIE, EADS a été fondé en 2000 à la suite de la fusion de trois compagnies d'origine allemande, française et espagnole. Il est désormais présent sous le nom d'Airbus Group dans le monde entier et se positionne, aux côtés de l'Américain Boeing, comme l'un des deux leaders de l'aviation. Il est également le leader mondial de la production d'hélicoptères et le 3ème fabricant mondial de systèmes spatiaux.
Les enjeux actuels pour Airbus Group sont multiples : poursuite de son internationalisation et des efforts en matière d'innovation technologique, renforcement de son positionnement dans une filière aérospatiale en mutation et dans un contexte mondial de plus en plus concurrentiel. Ce cas porte plus spécifiquement sur le secteur aéronautique.
Comme d'autres groupes présents à l'international, Airbus Group est confronté à de nombreux risques de toute nature (connus et inconnus) en interne et en externe susceptibles d'affecter sa stratégie et plus précisément ses performances commerciales, industrielles, technologiques et financières. Airbus Group est ainsi très dépendant (et notamment son activité de transport aérien) de la situation économique et géopolitique mondiale, qui influe sur le tourisme et les voyages d'affaires, mais également du prix du pétrole, et de la conversion euro/dollar. Les pratiques des affaires peuvent être différentes selon les pays dans lesquels Airbus Group exporte ce qui l'amène à adopter plusieurs codes « de bonne conduite » et à mettre en pratique des dispositifs de mise en conformité (compliance) et plus largement de RSE. En interne, la diversité des ressources humaines et la constitution d'équipes multinationales complexifient le management international de cette entreprise.

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Kodak : "La fin d'un mythe ?", par Nabyla Daidj et Patricia Baudier, 2014

Résumé :

*Peer-reviewed NACRA French Track 2013, October

Eastman KODAK est une entreprise américaine créée en 1880 par George Eastman. Dans les années 2000, elle opérait principalement dans le secteur de l'imagerie en couvrant l'intégralité des activités de la chaîne graphique : l'acquisition des images, l'impression, les consommables (papiers, encre) et le stockage. KODAK commercialisait ses produits et services auprès des particuliers, des professionnels ainsi que des institutions gouvernementales comme la NASA.
Le 19 janvier 2012, KODAK a demandé au tribunal de New York à être placée sous la protection de la loi sur les faillites (Chapitre 11) afin de pouvoir plus sereinement préparer la restructuration et la transformation du groupe. En effet, le Chapitre 11, qui encadre les faillites des entreprises aux Etats-Unis, permet notamment aux sociétés de pouvoir continuer leur activité en assurant une sauvegarde de l'emploi et en leur fournissant la possibilité de se restructurer sans la pression des créanciers.
La société KODAK, ayant déposé en 132 ans plus de 19 000 brevets, a vendu en janvier 2013, afin de sortir de la faillite, 1100 brevets liés à l'imagerie numérique (capture, stockage et analyse des images) à un consortium RPX corporation basé en Californie et Intellectual Ventures de Seattle pour la somme de 525 millions de dollars, montant bien en dessous des 2.6 milliards de dollars escomptés. Ce consortium est composé de 12 sociétés issues du secteur de la High-tech : Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Fujifilm, Google, HTC, Huawei, Microsoft, RIM, Samsung, Shutterfly. La vente de ces brevets a permis à KODAK d'obtenir, en janvier 2013, l'autorisation du tribunal de New York de souscrire un prêt de 830 millions de dollars afin de leur permettre de sortir de la faillite en réglant une partie des dettes contractées par l'entreprise s'élevant à environ 950 millions de dollars.
Finalement, le 3 septembre 2013, KODAK est sorti du chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites.

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EIZO : "Quelle stratégie sur le marché des écrans plats ?", par Nabyla Daidj, Thierry Delecolle et Cédric Diridollou, 2014

Résumé :

Peer-reviewed NACRA French Track 2015, October

En juin 2014, le fabricant japonais de moniteurs EIZO Corporation présente les résultats de son exercice fiscal 2013. Le bilan est mitigé car, malgré une croissance de 26,4% du chiffre d'affaires par rapport à 2012, les 73,6 milliards de JPY réalisés sont loin de l'objectif de 100 milliards de JPY présenté deux ans plus tôt. Yukio Mishita, 26 ans, analyste en charge de cette entreprise dans un fonds de pension japonais a quelques jours pour évaluer la situation. Il doit notamment apporter des réponses aux questions suivantes :
- Y-a-t-il des écarts par rapport au plan prévisionnel présenté par EIZO Corporation en 2012 ? Si oui, par quoi s'expliquent-ils ?
- La firme japonaise est-elle en position de développer une stratégie propre à maintenir sa croissance et à atteindre au plus vite l'objectif affiché ?

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Refonte du SI dans un centre de formation professionnelle : "Analyse des besoins et modélisation des processus", par Imed Boughzala et Saïd Assar, 2014

Résumé :

L'atout de cette étude de cas est d' intégrer l'usage d' un BPM (un business process modeling) en open-source.

Le cas du Centre de Formation Professionnelle (CFP) est un cas complet d'analyse et de conception de systèmes d'information (SI) décliné en deux volets. Il s'agit d'étudier une situation concrète dans laquelle le fonctionnement et le développement d'une entreprise dépendent directement de son SI.
Le 1er volet est consacré à l'analyse de l'entreprise et de son SI existant et au recueil des besoins pour une refonte du SI. L'étude de ce cas se fait en deux séances de trois heures chacune. Les apprenants seront amenés à analyser, à modéliser et à diagnostiquer le SI existant du CFP. En s'appuyant sur l'énoncé du cas et les entretiens du dirigeant et d'un commercial de l'entreprise, les apprenants analysent les dysfonctionnements et les insuffisances du SI existant et déterminent les objectifs à atteindre lors de la refonte. Dans un premier temps, ils élaborent une cartographie des processus et utilisent le langage BPMN pour les modéliser. Ces modèles serviront à comprendre le SI existant et à en faire le diagnostic. Dans un second temps, ils réalisent une analyse d'opportunités de type SWOT pour la refonte du SI et définissent les objectifs à atteindre lors de cette refonte.

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ECTI : "Evolution du Système d'Information", par Louis Lasoudris et Daniel Lang, 2014

Résumé :

Les trois parties de ce cas ont pour objectifs d'étudier une approche d'urbanisation du S.I et aussi d'apprendre à analyser un Système d'Information sous l'angle des processus.
ECTI est une association indépendante(1901), située à Paris, qui effectue des missions de conseil pour diverses entreprises tous secteurs confondus. Elle travaille avec une quarantaine de délégations régionales. Son organisation est matricielle selon deux axes : géographique et spécialité. L'étude demandée s'inscrit dans une perspective d'évolution du Système d'Information existant. Il s'agit de mieux coordonner le travail des différentes délégations, de mieux suivre les missions, et d'aider les responsables à mieux suivre et gérer les missions sous leur responsabilité.

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La stratégie de convergence de Sony : "La "fabrique des rêves" est-elle en panne ?" par Nabyla Daidj, 2013

Résumé :

En 2013, les grands groupes de médias sont engagés dans différentes activités liées aux médias (télévision, cinéma, presse écrite, etc.) et sont donc diversifiés. Il s'agit même souvent d'une diversification conglomérale. En effet, il y a peu de « pure players » des médias à l'échelle internationale. Ce sont plutôt de très grands groupes qualifiés de différents termes : conglomérats, mégamajors, media giants etc. Le groupe japonais d'électronique grand public (EGP) Sony en fait partie.
Grâce à de nombreuses innovations technologiques, Sony a réalisé des prouesses dans le domaine de l'EGP permettant à de nombreux consommateurs d'avoir accès à des produits dont certains sont devenus mythiques. Un des slogans publicitaires de la décennie 1990, « Vous en avez rêvé, Sony l'a fait », restera à jamais comme emblématique de la réussite exceptionnelle d'un groupe ayant su non seulement répondre aux besoins de ses clients mais également créer de nouvelles demandes.
Sony a su allier l'EGP et les contenus au niveau international et séduire un très large public. Mais, depuis la fin des années 2000, à l'instar d'un grand nombre de groupes, Sony est directement touché par les mutations profondes de l'industrie des médias. Sony a enregistré plusieurs échecs au cours de cette période et s'est fait distancier sur plusieurs produits : écrans plats TV, walkman (face à l'iPod d'Apple) etc. C'est ce qui avait justifié la nomination de Howard Stringer en 2005 avec pour objectif notamment d'accroître la rentabilité du groupe. Mais cela n'a pas été suffisant puisqu'il a été remplacé en avril 2012 par Kazuo Hirai qui exerçait jusqu'à cette date la fonction de Président de Sony Computer Entertainment.
L'objectif de ce cas est d'analyser l'évolution de la stratégie de Sony dans le contexte de convergence technologique (accès à différents contenus sur différents terminaux à partir de différents réseaux) et d'en comprendre les enjeux et les limites. La devise de ses fondateurs était la « fabrique de rêves ». Est-ce que cette fabrique est définitivement en panne ?

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La gestion du Changement Organisationnel : "Bâtir une culture de la sécurité de l'information chez FRANCE TELECOM-ORANGE", par Marie Bia-Figueiredo et Michel Kalika, 2012

Résumé :

Lorsque Thierry Breton prend la tête du Groupe France-Télécom en 2003, il positionne la sécurité de l'information comme un enjeu stratégique majeur pour le Groupe. Il crée une direction de la sécurité (DSEC), directement rattachée à son secrétariat général mandatée pour bâtir au sein du Groupe une « culture autour de la sécurité de l'information.
Cette approche stratégique de la sécurité centrée sur l'information est novatrice pour une entreprise française telle que France Télécom-Orange. Elle exige un profond changement, répercuté sur toutes les dimensions de l'organisation : les politiques et référentiels, la structure, les processus, le système d'évaluation et de contrôle, la gestion des ressources humaines, le système d'information, etc.
Après avoir présenté le contexte dans lequel cette décision est intervenue, ce cas relate les grandes étapes du changement et décrit les différentes actions mises en oeuvre par la DSEC depuis dix ans pour impulser, accompagner et piloter ce « changement culturel ».

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NORTEL : "Chronique d'une mort annoncée", par Nabyla Daidj et Joëlle Ensminger, 2010

Résumé :

En janvier 2009, NORTEL Networks (équipementier canadien de télécommunications) se met à l'abri de ses créanciers et se place sous le chapitre 11 de la loi sur les faillites aux Etats-Unis et sous des procédures équivalentes pour ses filiales au Canada et en Europe. En juin, la société décide de céder la totalité de ses activités. En quelques mois, le portefeuille de produits est vendu à des entreprises phares dans le secteur des équipements des télécommunications. Ainsi, après 114 années d'activité, le fleuron des télécommunications canadien s'éteint.
Cet événement est majeur à différents niveaux. La chute de l'équipementier fait suite à une succession de faits et d'erreurs internes. Elle s'inscrit par ailleurs dans un contexte économique international déterminant et dans un secteur qui est marqué par des évolutions qui l'ont affaibli.
Qu'est-ce qui a pu conduire à la chute d'une société qui représentait en 2000 une capitalisation boursière de près de 400 milliards de dollars, soit environ le tiers de la valeur totale de l'indice de la Bourse de Toronto ?
Finalement, la faillite de NORTEL peut-elle s'expliquer par des activités trop sensibles à l'éclatement de la bulle Internet (facteur externe), des dirigeants peu visionnaires ayant adopté de mauvaises orientations stratégiques (facteur interne) ou par le déclin inévitable propre à toute organisation (théorie du cycle de vie)?
Cette étude historique est structurée en deux parties :
- les faits récents qui ont conduit Nortel à la faillite ;
- les principaux événements depuis la création de Nortel en 1895. Cette évolution historique reprend également les principales phases technologiques du secteur des télécommunications.

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L'industrie des jeux vidéo : "fin du leadership de SONY et émergence d'un nouveau leader : NINTENDO ?" par Bertrand Quelin et Nabyla Daidj, 2008

Résumé :

Depuis 2002, date à laquelle le chiffre d'affaires des jeux vidéo a dépassé pour la première fois celui correspondant au nombre d'entrées en salles de cinéma aux Etats-Unis, l'industrie des jeux vidéo (équipements et logiciels) fait l'objet de nombreuses discussions. Elle n'est plus considérée comme une industrie mineure ayant pour simples cibles quelques joueurs passionnés et irréductibles.
Cette industrie a longtemps été dominée par une succession de générations de consoles. La domination d'un industriel se confondait avec telle ou telle génération. Avec les outils d'analyse stratégique, ce cas doit aider le lecteur à répondre à la question suivante : assiste-t-on à la fin définitive du leadership de Sony dans cette industrie ?

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CARREFOUR et les 15-25 ans : "Comment séduire et attirer cette cible ?", par Daniel Lang, 2008

Résumé :

En quête d'identité et de reconnaissance, les 15-25 ans soignent leur « look ». Ils aiment les marques (qui donnent un sens d'appartenance), mais privilégient les petits prix. Ils s'identifient à des célébrités, apprécient la mode mais ont un souhait d'être originaux. Ils sont impulsifs dans leurs achats mais aiment faire de bonnes affaires. Tout aussi paradoxal est leur attrait pour le shopping, la consommation et la distance qu'ils revendiquent envers la publicité. Ils forment une cible complexe, difficile à cerner. Ils sont pionniers en matière d'innovation, à la pointe de la technologie, multi facettes, mixant marques de luxe et mass-market, cherchant à exprimer leur identité, leur personnalité.
Dans ce contexte, CARREFOUR s'est interrogé sur la conception d'une offre globale produits et services permettant un positionnement pertinent de l'enseigne pour cette cible...

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La saga TF1 : 1987-2007 : "Le bilan 20 ans après sa privatisation...", par Nabyla Daidj, 2007

Résumé :

Privatisée en 1987, TF1 est considéré comme un modèle de réussite dans le domaine de l'audiovisuel. En vingt ans, TF1 leader de la télévision en France est devenue la première chaîne commerciale en Europe aussi bien en termes d'audiences, de publicité que de résultats. Le groupe est présent sur l'ensemble de la filière audiovisuelle.
Cette étude de cas vise à effectuer un diagnostic stratégique et financier de TF1 depuis 1987 et à étudier les facteurs clés de succès de son positionnement dans un environnement très concurrentiel. Elle permet de montrer aux étudiants la nécessité de procéder d'une part, à une analyse dynamique d'un marché caractérisé par une plus grande ouverture, un effacement des frontières sectorielles et géographiques, et d'autre part, de mieux appréhender les stratégies de diversification et comprendre les voies de développement telles que les rapprochements entre entreprises, parfois rivales.
Le cas TF1 conduit également à réfléchir sur les perspectives d'un « modèle » qui a fait ses preuves dans un contexte en évolution constante à différents niveaux que ce soit institutionnel, réglementaire, concurrentiel ou technologique. Tous ces facteurs de changement contribuent à renforcer la complexité de l'industrie audiovisuelle et des stratégies des acteurs

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La SNIM : "Une expérience réussie de management interculturel et de conduite du changement", par Nabyla Daidj, Christophe Boree et Mickaël Brard2006

Résumé :

Les organisations ne cessent de se transformer pour s'adapter à leur environnement même si la conduite du changement est complexe et le taux d'échec assez élevé. L'introduction de systèmes d'information comme l'ERP est souvent un moteur de changement radical pour les organisations. Mais, les ERP impliquent souvent des contraintes et leur implantation suscite de nombreuses difficultés. Ces transformations notamment organisationnelles peuvent s'avérer d'autant plus délicates dans des structures où les facteurs culturels jouent un rôle important.
Ces évolutions sont illustrées ici à travers la SNIM, un acteur industriel et minier majeur en Mauritanie. Ce cas vise précisément à montrer en quoi le projet Informatique et Télécommunications (PIT) de la SNIM est exemplaire d'une démarche réussie en matière de management et de conduite de changement dans un contexte culturel local spécifique.

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Le leadership de SONY dans le secteur des jeux vidéo, par Bertrand Quelin et  Nabyla Daidj, 2005

Résumé :

Le cas « Le leadership de Sony dans le secteur des jeux vidéo » présente l'industrie des jeux vidéo depuis 2000 autour du principal acteur Sony. Il s'est fixé pour horizon la fin de l'année 2004, soit trois ans après l'entrée de Microsoft sur le marché des consoles de jeux vidéo avec le lancement de la Xbox. Il permet de traiter les questions telles que l'importance et la signification de la maîtrise des facteurs-clés de succès, l'évolution de la chaîne de valeur et la question du jeu concurrentiel des entreprises sur un marché dominé par un leader dans une perspective dynamique.
Il s'appuie aussi sur la problématique des ressources et des compétences. Il s'agit, certes, de montrer la nécessité de créer des ressources et des compétences distinctives mais, également, la nécessité d'adapter ces mêmes ressources et compétences à l'évolution des marchés et des concurrents. Il offre ainsi une approche dynamique des ressources, compétences et capacités.
Ce cas permet de montrer qu'aucun positionnement stratégique n'est immuable. La position de leader n'est pas définitivement pérenne. Elle peut être remise en cause par les firmes installées et des nouveaux entrants.

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